Transformer les engagements de durabilité en actions responsables et mesurables

Les engagements en matière de durabilité font de plus en plus partie intégrante de la stratégie d’entreprise. Les organisations fixent des objectifs d’émissions, introduisent des politiques de voyage responsables et demandent à leurs fournisseurs de démontrer des références environnementales et sociales plus solides.

Mais prendre un engagement n’est que le début.

La question la plus difficile est de savoir ce qui se passe ensuite. Qui est responsable de la réalisation de ces engagements ? Comment les progrès sont-ils mesurés ? Que se passe-t-il lorsque les objectifs de durabilité entrent en concurrence avec les coûts, la commodité ou d’autres priorités commerciales ? Et comment une organisation peut-elle démontrer que les engagements qu’elle a pris influencent réellement les décisions quotidiennes ?

C’est là que la gouvernance est importante.

Une bonne gouvernance de la durabilité ne signifie pas nécessairement plus de bureaucratie. Dans le meilleur des cas, elle crée la structure qui transforme l’ambition en action : une attribution claire des responsabilités, un approvisionnement responsable, un reporting fiable et une collaboration entre les équipes capables de faire avancer le changement.

Donnez un responsable à la durabilité – mais pas un seul

L’un des moyens les plus faciles pour une stratégie de durabilité de perdre son élan est de confier l’entière responsabilité à une seule personne ou à un seul département.

Un responsable de la durabilité peut apporter son expertise et son orientation, mais les voyages d’affaires touchent une part bien plus importante de l’organisation. Le service des achats détermine les fournisseurs à prendre en compte. Les équipes de voyage élaborent la politique. Le service financier influence les budgets et les investissements. Les équipes RH et de gestion des risques prennent en compte les besoins et la sécurité des employés. Les dirigeants fixent les attentes et approuvent les priorités.

Les progrès sont donc beaucoup plus probables lorsque la responsabilité est partagée et que la stratégie est intégrée.

ATPI a adopté cette approche dans son propre Plan de durabilité. Les activités de gouvernance ont défini des responsabilités en matière de durabilité, de conformité légale, de relations avec les fournisseurs, de finances et de direction générale, plutôt que de les attribuer à une seule équipe. Ses objectifs de durabilité sont également conçus pour s’intégrer dans la planification commerciale plus large, aidant ainsi à relier les engagements à la manière dont l’organisation fonctionne réellement.

Le même principe peut être appliqué à un programme de voyages d’entreprise.

Plutôt que de demander au seul gestionnaire de voyages de « rendre les voyages plus durables », les organisations peuvent établir qui est responsable des différentes parties du défi. Le service des achats pourrait prendre la responsabilité des normes des fournisseurs, par exemple, tandis que le service financier aide à élaborer les budgets carbone, les équipes de durabilité supervisent la méthodologie de reporting et les gestionnaires de voyages traduisent ces priorités en politique de réservation.

Une attribution claire des responsabilités facilite le passage d’une ambition générale à une série d’actions pour lesquelles les personnes peuvent être véritablement tenues responsables, car la durabilité est intégrée dans l’ensemble de l’entreprise.

Intégrez l’approvisionnement responsable au processus

Un programme de voyages est également connecté à une chaîne d’approvisionnement beaucoup plus large.

Les compagnies aériennes, les hôtels, les prestataires de transport, les partenaires technologiques et les agences de gestion de voyages influencent tous son impact environnemental et social. Cela signifie que l’approvisionnement est l’une des opportunités les plus concrètes dont disposent les organisations pour transformer leurs engagements de durabilité en actions.

Le prix, le service et la disponibilité compteront toujours, mais ils ne doivent pas être les seules considérations.

L’approvisionnement responsable peut introduire des questions concernant la réduction des émissions, la gestion environnementale, les normes de travail, le bien-être et les droits de l’homme, l’accessibilité, le reporting et d’autres critères de durabilité. Il est crucial que ces questions fassent partie de l’évaluation réelle des fournisseurs plutôt que d’être demandées après l’attribution d’un contrat.

L’approche d’ATPI en est un exemple. Son Code de conduite des fournisseurs établit des attentes minimales couvrant des domaines tels que l’intégrité de l’entreprise, l’approvisionnement responsable, les droits de l’homme et les pratiques de travail, tandis que son Plan de durabilité vise à améliorer davantage la traçabilité et la transparence de la chaîne d’approvisionnement.

Les considérations de durabilité ont également été intégrées au processus d’approvisionnement hôtelier d’ATPI, en utilisant des questions de durabilité standard de l’industrie ainsi que des critères liés à son propre plan de durabilité.

Pour les acheteurs de voyages, le principe est simple : si la durabilité est importante pour l’organisation, elle doit également l’être lors de la sélection des fournisseurs.

Cela envoie un signal plus clair au marché et donne aux organisations une base plus solide pour évaluer les progrès des fournisseurs au fil du temps. Lorsque les engagements relèvent du contrôle d’un fournisseur, tels que le reporting convenu, la fourniture de données ou les normes contractuelles, les organisations peuvent tenir leurs partenaires responsables de leur exécution. Dans les domaines influencés par des contraintes de marché plus larges, les acheteurs peuvent plutôt utiliser leur pouvoir d’achat pour demander ce qui est possible de plus, favoriser les fournisseurs démontrant des progrès crédibles et encourager l’investissement continu dans des solutions plus durables.

Faire du reporting pour comprendre, pas seulement pour divulguer

Le reporting transparent est un autre élément essentiel d’une bonne gouvernance, mais le reporting ne doit pas devenir une fin en soi.

Un rapport annuel soigné peut documenter les progrès, mais la plus grande valeur provient des informations qu’il révèle et des actions qu’il a le pouvoir d’influencer ; établir des flux de données cohérents, identifier les lacunes, fixer des objectifs mesurables et examiner régulièrement si les actions produisent les résultats souhaités.

Ceci est particulièrement important pour les voyages d’affaires. Les émissions liées aux voyages se situent en grande partie dans le Scope 3, où les organisations dépendent des informations fournies par un éventail de partenaires externes et où les méthodologies de calcul des émissions continuent d’évoluer.

La cohérence et la transparence sont donc importantes.

ATPI a progressivement étendu son propre reporting de durabilité et utilise des cadres et des évaluations externes comme points de responsabilité supplémentaires. Elle participe à la divulgation climatique du CDP, a été évaluée par EcoVadis et participe au Pacte mondial des Nations Unies depuis 2024. Son Plan de durabilité actuel comprend également le reporting volontaire, les évaluations externes, l’assurance par des tiers et la divulgation obligatoire liée au climat dans le cadre de ses responsabilités de gouvernance.

L’objectif n’est pas simplement de collecter plus de références. Les cadres externes peuvent aider les organisations à tester leurs performances par rapport à des normes reconnues, à identifier les faiblesses et à donner aux parties prenantes une plus grande confiance dans les informations rapportées.

La même réflexion peut renforcer un programme de voyages. Au lieu de demander seulement : « Quelles ont été nos émissions cette année ? », les organisations peuvent poser des questions plus utiles.

Les émissions ont-elles augmenté ou diminué, et pourquoi ? Quelles politiques ont modifié le comportement des voyageurs ? Les fournisseurs privilégiés fonctionnent-ils comme prévu ? Les objectifs de réduction sont-ils toujours réalistes ? Où les données sont-elles incomplètes ? Et quelle action devrait découler de ce qui a été appris ?

Le reporting devient beaucoup plus précieux lorsqu’il crée une boucle de rétroaction entre la mesure et la prise de décision au sein de plusieurs départements.

Réunir les voyages, les achats, les finances et la durabilité

La collaboration interfonctionnelle peut sembler simple, mais différentes équipes abordent souvent les voyages sous des angles très différents.

Une équipe financière peut se concentrer sur le contrôle des dépenses, tandis que les achats se concentrent sur les contrats et la performance des fournisseurs. Les équipes de durabilité examinent les émissions et les objectifs ESG plus larges, et les gestionnaires de voyages doivent concilier tout cela avec l’expérience des voyageurs, les exigences opérationnelles et le devoir de diligence. À côté de ces parties prenantes du programme se trouvent les équipes dont le travail crée le besoin de voyager en premier lieu. Les équipes opérationnelles et de développement commercial, par exemple, peuvent dépendre des voyages pour maintenir des projets, servir des clients, établir des relations ou poursuivre la croissance. Leur contribution est essentielle pour évaluer si un changement proposé en matière de voyages est à la fois pratique et commercialement réaliste.

Aucune de ces priorités n’est mauvaise.

L’opportunité réside dans leur rapprochement.

Par exemple, de bonnes données sur les émissions peuvent aider une équipe de durabilité à identifier où des réductions sont possibles, mais décider si une alternative est réalisable nécessite l’avis des fonctions commerciales qui dépendent du voyage. Les équipes opérationnelles et commerciales peuvent expliquer le but du voyage et toute contrainte pratique, tandis que les gestionnaires de voyages peuvent évaluer les itinéraires, modes ou alternatives viables. Le service des achats peut ensuite engager le fournisseur pertinent, tandis que le service financier peut évaluer les implications financières ou soutenir des mesures telles qu’un budget carbone. Cela reflète de plus en plus l’orientation des programmes de voyages responsables eux-mêmes. ATPI et Direct Travel ont observé que la durabilité dépasse le simple exercice de reporting pour s’intégrer dans les achats, la gouvernance, les finances, la gestion des risques et la conception des programmes.

Lorsque ces fonctions travaillent de manière isolée, la durabilité peut être perçue comme un obstacle commercial supplémentaire. Lorsqu’elles travaillent ensemble, elles sont simplement des facteurs additionnels pris en compte dans une meilleure décision globale en matière de voyages.

La transparence signifie montrer le chemin autant que le résultat

La responsabilité n’exige pas des organisations qu’elles aient résolu tous les défis de durabilité.

En fait, un reporting crédible devrait reconnaître les domaines où des progrès sont encore nécessaires.

Le voyage est un domaine complexe à décarboner. Certains trajets restent opérationnellement essentiels. Les alternatives durables ne sont pas également disponibles sur tous les marchés, la qualité des données peut varier entre les fournisseurs et les technologies telles que le carburant d’aviation durable sont encore en phase de développement.

Être transparent sur ces limitations peut être plus précieux que de présenter une histoire de succès trop simpliste.

ATPI décrit sa propre stratégie de durabilité comme quelque chose qui évolue continuellement, son plan actuel étant conçu pour formaliser les engagements et améliorer les résultats mesurables tout en conservant la flexibilité de répondre à un environnement changeant.

Cet état d’esprit est important. La responsabilité ne devrait pas consister à démontrer la perfection. Elle devrait démontrer qu’une organisation sait d’où elle part, comprend ce qu’elle essaie d’atteindre, a attribué la responsabilité d’y parvenir et est prête à rendre compte honnêtement de ses progrès.

Cinq actions pour renforcer la gouvernance de la durabilité

Les organisations n’ont pas besoin de repenser l’intégralité de leur programme de voyages pour améliorer la responsabilité. Cinq actions pratiques peuvent créer une base plus solide :

1. Définir les responsabilités
   Identifiez qui est responsable de la durabilité des voyages au sein des équipes voyages, achats, finances, durabilité et de la direction générale, plutôt que de laisser la responsabilité à une seule personne.
2. Intégrer la durabilité dans les achats
   Incluez des critères environnementaux et sociaux clairs lors de la sélection et de l’évaluation des compagnies aériennes, des hôtels, des partenaires de voyage et des autres fournisseurs.
3. Fixer des objectifs mesurables
   Transformez les engagements généraux en indicateurs spécifiques qui peuvent être examinés régulièrement, de la réduction des émissions et du transfert modal à la performance des fournisseurs.
4. Créer une approche de reporting cohérente
   Concertez-vous sur ce qui est mesuré, comment c’est calculé et à quelle fréquence les performances seront examinées afin que les équipes travaillent vers des objectifs partagés en utilisant des données cohérentes.
5. Utiliser les résultats pour prendre des décisions
   Traitez le reporting comme le début de la prochaine conversation. Identifiez ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et quelles améliorations supplémentaires peuvent être apportées au programme de voyages.

Les engagements de durabilité sont importants car ils établissent une direction. La gouvernance est ce qui leur donne de la substance.

Lorsque les responsabilités sont claires, les fournisseurs sont évalués selon des critères significatifs, le reporting est transparent et les équipes collaborent autour d’objectifs partagés, la durabilité dépasse la simple déclaration d’intention.

Elle devient une partie intégrante de la prise de décision – et le progrès devient quelque chose qu’une organisation peut non seulement promettre, mais aussi démontrer.