Nachhaltigkeitsversprechen in verantwortungsvolles Handeln umsetzen

Nachhaltigkeitsversprechen sind mittlerweile fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. Unternehmen setzen sich Emissionsziele, führen verantwortungsvolle Reiserichtlinien ein und fordern von ihren Lieferanten stärkere ökologische und soziale Nachweise.

Doch ein Versprechen abzugeben, ist erst der Anfang.

Die schwierigere Frage ist, was danach passiert. Wer ist dafür verantwortlich, diese Versprechen tatsächlich einzulösen? Wie wird der Fortschritt gemessen? Was geschieht, wenn Nachhaltigkeitsziele mit Kosten, Komfort oder anderen kommerziellen Prioritäten konkurrieren? Und wie kann ein Unternehmen nachweisen, dass die eingegangenen Verpflichtungen tatsächlich die alltäglichen Entscheidungen beeinflussen?

Hier kommt Governance ins Spiel.

Gute Sustainability Governance muss nicht mehr Bürokratie bedeuten. Im besten Fall schafft sie die Struktur, die aus Ambition konkretes Handeln macht: klare Zuständigkeiten, verantwortungsvolle Beschaffung, verlässliches Reporting und Zusammenarbeit zwischen den Teams, die Veränderung tatsächlich bewirken können.

Nachhaltigkeit braucht einen Verantwortlichen – aber nicht nur einen

Eine der einfachsten Möglichkeiten, wie eine Nachhaltigkeitsstrategie an Schwung verliert, besteht darin, die Verantwortung vollständig bei einer einzelnen Person oder Abteilung anzusiedeln.

Ein Nachhaltigkeitsverantwortlicher kann Fachwissen und Orientierung liefern, doch Geschäftsreisen betreffen weit mehr Bereiche eines Unternehmens. Der Einkauf entscheidet, welche Lieferanten in Betracht gezogen werden. Reiseteams gestalten die Richtlinien. Die Finanzabteilung beeinflusst Budgets und Investitionen. HR- und Risikoteams berücksichtigen die Bedürfnisse und die Sicherheit der Mitarbeitenden. Die Unternehmensleitung setzt Erwartungen und genehmigt Prioritäten.

Fortschritt ist daher deutlich wahrscheinlicher, wenn Verantwortung geteilt und die Strategie fest verankert wird.

ATPI verfolgt diesen Ansatz im Rahmen des eigenen Sustainability Plans. Die Governance-Aktivitäten definieren klare Zuständigkeiten über Nachhaltigkeit, Recht, Compliance, Lieferantenbeziehungen, Finanzen und die Unternehmensleitung hinweg, anstatt sie nur einem Team zuzuweisen. Die Nachhaltigkeitsziele sind zudem so konzipiert, dass sie in die umfassendere Unternehmensplanung eingebettet sind, um Versprechen mit der tatsächlichen Arbeitsweise des Unternehmens zu verbinden.

Dasselbe Prinzip lässt sich auf ein Geschäftsreiseprogramm übertragen.

Anstatt allein vom Travel Manager zu verlangen, „Reisen nachhaltiger zu gestalten“, können Unternehmen festlegen, wer für welchen Teil der Herausforderung verantwortlich ist. Der Einkauf könnte beispielsweise die Verantwortung für Lieferantenstandards übernehmen, während die Finanzabteilung bei der Entwicklung von Carbon-Budgets unterstützt, Nachhaltigkeitsteams die Reporting-Methodik überwachen und Travel Manager diese Prioritäten in Buchungsrichtlinien übersetzen.

Klare Zuständigkeiten erleichtern den Übergang von einer breiten Ambition zu einer Reihe konkreter Maßnahmen, für die Menschen tatsächlich zur Verantwortung gezogen werden können, da Nachhaltigkeit so im gesamten Unternehmen verankert wird.

Verantwortungsvolle Beschaffung zum festen Bestandteil des Prozesses machen

Ein Reiseprogramm ist zudem mit einer deutlich umfassenderen Lieferkette verbunden.

Fluggesellschaften, Hotels, Transportanbieter, Technologiepartner und Travel-Management-Unternehmen beeinflussen allesamt dessen ökologische und soziale Auswirkungen. Das macht Beschaffung zu einer der praktischsten Möglichkeiten für Unternehmen, Nachhaltigkeitsversprechen in konkretes Handeln umzusetzen.

Preis, Service und Verfügbarkeit werden immer eine Rolle spielen, müssen aber nicht die einzigen Kriterien sein.

Verantwortungsvolle Beschaffung kann Fragen zu Emissionsreduktion, Umweltmanagement, Arbeitsstandards, Wohlbefinden und Menschenrechten, Barrierefreiheit, Reporting und weiteren Nachhaltigkeitsnachweisen einbeziehen. Entscheidend ist, dass diese Fragen Teil der eigentlichen Lieferantenbewertung sind und nicht erst nach Vertragsabschluss gestellt werden.

Der eigene Ansatz von ATPI liefert hierfür ein Beispiel. Der Supplier Code of Conduct legt Mindestanforderungen fest, die unter anderem Unternehmensintegrität, verantwortungsvolle Beschaffung, Menschenrechte und Arbeitspraktiken umfassen, während der Sustainability Plan darauf abzielt, die Rückverfolgbarkeit und Transparenz der Lieferkette weiter zu verbessern.

Nachhaltigkeitsaspekte wurden zudem in den Hotelbeschaffungsprozess von ATPI integriert, unter Verwendung branchenüblicher Nachhaltigkeitsfragen gemeinsam mit Kriterien, die sich auf den eigenen Sustainability Plan beziehen.

Für Travel Buyer gilt ein einfaches Prinzip: Wenn Nachhaltigkeit für das Unternehmen wichtig ist, sollte sie auch bei der Lieferantenauswahl eine Rolle spielen.

Das sendet ein klareres Signal an den Markt und gibt Unternehmen eine stärkere Grundlage, um den Fortschritt von Lieferanten im Zeitverlauf zu bewerten. Liegen Verpflichtungen im Einflussbereich eines Lieferanten, etwa vereinbartes Reporting, Datenbereitstellung oder vertragliche Standards, können Unternehmen ihre Partner dafür zur Verantwortung ziehen. In Bereichen, die von umfassenderen Marktbeschränkungen beeinflusst werden, können Einkäufer stattdessen ihre Verhandlungsmacht nutzen, um zu fragen, was noch möglich ist, Lieferanten mit glaubwürdigem Fortschritt bevorzugen und fortlaufende Investitionen in nachhaltigere Lösungen fördern.

Reporting, um zu verstehen – nicht nur, um offenzulegen

Transparentes Reporting ist ein weiterer zentraler Bestandteil guter Governance, sollte aber nicht zum Selbstzweck werden.

Ein ausgefeilter Jahresbericht kann Fortschritte dokumentieren, doch der eigentliche Wert liegt in den Erkenntnissen, die er liefert, und den Maßnahmen, die er anstoßen kann: konsistente Datenquellen aufbauen, Lücken identifizieren, messbare Ziele setzen und regelmäßig überprüfen, ob die Maßnahmen die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Das ist besonders wichtig für Geschäftsreisen. Reisebedingte Emissionen fallen größtenteils unter Scope 3, wo Unternehmen auf Informationen einer Vielzahl externer Partner angewiesen sind und sich die Methoden zur Emissionsberechnung noch weiterentwickeln.

Konsistenz und Transparenz sind daher entscheidend.

ATPI hat sein eigenes Nachhaltigkeitsreporting schrittweise ausgebaut und nutzt externe Rahmenwerke und Bewertungen als zusätzliche Mechanismen zur Rechenschaftslegung. Das Unternehmen beteiligt sich an der CDP-Klimaoffenlegung, wurde von EcoVadis bewertet und ist seit 2024 Mitglied des UN Global Compact. Der aktuelle Sustainability Plan umfasst zudem freiwilliges Reporting, externe Bewertungen, Prüfungen durch Dritte sowie verpflichtende klimabezogene Offenlegungen im Rahmen der Governance-Verantwortlichkeiten.

Der Zweck besteht nicht einfach darin, weitere Nachweise zu sammeln. Externe Rahmenwerke können Unternehmen dabei helfen, ihre Leistung an anerkannten Standards zu messen, Schwachstellen zu identifizieren und Stakeholdern mehr Vertrauen in die berichteten Informationen zu geben.

Dasselbe Denken kann ein Reiseprogramm stärken. Anstatt nur zu fragen: „Wie hoch waren unsere Emissionen in diesem Jahr?“, können Unternehmen aussagekräftigere Fragen stellen.

Sind die Emissionen gestiegen oder gesunken, und warum? Welche Richtlinien haben das Verhalten der Reisenden verändert? Erfüllen bevorzugte Lieferanten die Erwartungen? Sind die Reduktionsziele noch realistisch? Wo sind die Daten unvollständig? Und welche Maßnahmen sollten aus den gewonnenen Erkenntnissen folgen?

Reporting wird deutlich wertvoller, wenn es einen Rückkopplungsprozess zwischen Messung und Entscheidungsfindung über mehrere Abteilungen hinweg schafft.

Reise, Beschaffung, Finanzen und Nachhaltigkeit zusammenbringen

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit klingt zunächst einfach, doch verschiedene Teams betrachten Reisen oft aus sehr unterschiedlichen Perspektiven.

Eine Finanzabteilung konzentriert sich möglicherweise auf die Kostenkontrolle, während der Einkauf sich auf Verträge und Lieferantenleistung fokussiert. Nachhaltigkeitsteams betrachten Emissionen und umfassendere ESG-Ziele, und Travel Manager müssen all dies mit dem Reiseerlebnis, operativen Anforderungen und der Fürsorgepflicht in Einklang bringen. Neben diesen Programmbeteiligten gibt es die Teams, deren Arbeit den Reisebedarf überhaupt erst entstehen lässt. Operative Teams und Teams der Geschäftsentwicklung sind beispielsweise möglicherweise auf Reisen angewiesen, um Projekte fortzuführen, Kunden zu betreuen, Beziehungen aufzubauen oder Wachstum voranzutreiben. Ihr Input ist unverzichtbar, wenn beurteilt werden soll, ob eine vorgeschlagene Änderung am Reiseverhalten sowohl praktikabel als auch wirtschaftlich sinnvoll ist.

Keine dieser Prioritäten ist falsch.

Die Chance liegt darin, sie zusammenzubringen.

Gute Emissionsdaten können einem Nachhaltigkeitsteam beispielsweise dabei helfen, zu erkennen, wo Reduktionen möglich sein könnten, doch die Entscheidung, ob eine Alternative praktikabel ist, erfordert den Input der Geschäftsbereiche, die auf die jeweilige Reise angewiesen sind. Operative Teams und Geschäftsbereiche können den Zweck der Reise sowie etwaige praktische Einschränkungen erläutern, während Travel Manager machbare Routen, Verkehrsmittel oder Alternativen prüfen können. Der Einkauf kann anschließend den jeweiligen Lieferanten einbeziehen, während die Finanzabteilung die Kostenfolgen bewertet oder unterstützende Maßnahmen wie ein Carbon-Budget bereitstellt. Dies spiegelt zunehmend die Richtung wider, in die sich verantwortungsvolle Reiseprogramme selbst entwickeln. ATPI und Direct Travel haben beobachtet, dass sich Nachhaltigkeit von einer eigenständigen Reporting-Übung hin zu Beschaffung, Governance, Finanzen, Risikomanagement und Programmgestaltung verlagert.

Wenn diese Funktionen isoliert voneinander arbeiten, kann Nachhaltigkeit als weiteres geschäftliches Hindernis wahrgenommen werden. Arbeiten sie hingegen zusammen, sind sie schlicht zusätzliche Faktoren, die in eine bessere Gesamtreiseentscheidung einfließen.

Transparenz bedeutet, sowohl den Weg als auch das Ergebnis zu zeigen

Verantwortung erfordert nicht, dass Unternehmen bereits jede Nachhaltigkeitsherausforderung gelöst haben.

Tatsächlich sollte glaubwürdiges Reporting anerkennen, wo weiterer Fortschritt notwendig ist.

Reisen lassen sich nur schwer dekarbonisieren. Manche Reisen bleiben betrieblich unverzichtbar. Nachhaltige Alternativen sind nicht in jedem Markt gleichermaßen verfügbar, die Datenqualität kann zwischen Lieferanten variieren, und Technologien wie Sustainable Aviation Fuel befinden sich noch in der Skalierungsphase.

Transparenz hinsichtlich dieser Einschränkungen zu zeigen, kann wertvoller sein als eine allzu vereinfachte Erfolgsgeschichte zu präsentieren.

ATPI beschreibt seine eigene Nachhaltigkeitsstrategie als einen sich kontinuierlich weiterentwickelnden Prozess. Der aktuelle Plan soll Verpflichtungen formalisieren und messbare Ergebnisse verbessern, während gleichzeitig die Flexibilität erhalten bleibt, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren.

Diese Denkweise ist entscheidend. Bei Verantwortung geht es nicht darum, Perfektion zu demonstrieren. Es geht darum zu zeigen, dass ein Unternehmen weiß, wo es steht, versteht, was es erreichen möchte, Verantwortung für den Weg dorthin zugewiesen hat und bereit ist, ehrlich über seinen Fortschritt zu berichten.

Fünf Maßnahmen zur Stärkung der Sustainability Governance

Unternehmen müssen ihr gesamtes Reiseprogramm nicht neu gestalten, um die Verantwortlichkeit zu verbessern. Fünf praktische Maßnahmen können eine stärkere Grundlage schaffen:

1. Zuständigkeiten festlegen
   Bestimmen Sie, wer für Nachhaltigkeit im Reisebereich verantwortlich ist – über Reise, Beschaffung, Finanzen, Nachhaltigkeit und Unternehmensleitung hinweg –, anstatt die Verantwortung bei einer einzelnen Person zu belassen.
2. Nachhaltigkeit in die Beschaffung integrieren
   Berücksichtigen Sie klare ökologische und soziale Kriterien bei der Auswahl und Überprüfung von Fluggesellschaften, Hotels, Reisepartnern und anderen Lieferanten.
3. Messbare Ziele festlegen
   Verwandeln Sie breite Versprechen in konkrete Kennzahlen, die regelmäßig überprüft werden können – von Emissionsreduktion und Verkehrsmittelwechsel bis hin zur Lieferantenleistung.
4. Einen einheitlichen Reporting-Ansatz schaffen
   Legen Sie fest, was gemessen wird, wie es berechnet wird und wie häufig die Leistung überprüft wird, damit Teams mit konsistenten Daten auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.
5. Ergebnisse für Entscheidungen nutzen
   Betrachten Sie Reporting als Ausgangspunkt für das nächste Gespräch. Identifizieren Sie, was funktioniert, was nicht funktioniert und welche weiteren Verbesserungen im Reiseprogramm möglich sind.

Nachhaltigkeitsversprechen sind wichtig, weil sie eine Richtung vorgeben. Governance ist das, was ihnen Substanz verleiht.

Wenn Zuständigkeiten klar sind, Lieferanten anhand aussagekräftiger Kriterien bewertet werden, Reporting transparent ist und Teams rund um gemeinsame Ziele zusammenarbeiten, geht Nachhaltigkeit über eine bloße Absichtserklärung hinaus.

Sie wird Teil der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden – und Fortschritt wird zu etwas, das ein Unternehmen nicht nur versprechen, sondern auch nachweisen kann.