하늘이 닫혀도, 우리는 여전히 난다: 안전, 보안, 비즈니스 연속성, 배려 의무가 이사회 차원의 우선순위가 되어야 하는 이유

비즈니스 여행은 더 이상 단순한 거래적 서비스가 아닙니다. 비즈니스 여행 회복탄력성은 이제 기업 전반의 우선순위가 되었습니다.

사람들이 국경을 넘나들고, 핵심 자산을 운영하며, 점점 더 불안정해지는 환경에서 근무할 때, 이사회는 자사 임직원이 어디에 있는지 파악하고, 그들이 직면한 리스크를 이해하며, 평상시 시스템이 작동하지 않을 때 신속히 대응할 수 있다는 확신을 가져야 합니다.

이사회는 기업 전반의 여행 회복탄력성 프레임워크를 의무화하고, 경영진에게 책임을 부여하며, 긴급 의사결정 권한을 수립하고, 전체 생태계에 걸친 정기적인 테스트를 요구해야 합니다.

계획이 현실이 되었을 때

2월 28일, 여러 이사회에서 뜨거운 화두였던 사안이 하룻밤 사이에 현실이 되었습니다.

몇 시간 만에 하늘에는 폭탄과 미사일이 날아다녔습니다.

영공이 폐쇄되었습니다. 항공편이 취소되었습니다. 국경을 넘는 일이 더욱 어려워졌습니다. 학교가 문을 닫았습니다. 기업들은 재택근무로 전환했습니다. 이런 일을 한 번도 겪어본 적 없는 사람들에게 불안과 불확실성이 현실로 다가왔습니다.

일부 직원은 해외에 발이 묶였습니다. 다른 직원들은 리그나 선박에서 역외 근무 중이었거나, 인접 국가에서 근무하거나, 멈출 수 없는 핵심 인프라를 지원하고 있었습니다.

저희 팀 또한 같은 압박을 겪고 있었지만, 저희에게는 침착함을 유지하고 집중하며 운영을 지속해야 할 책임이 있었습니다. 고객들은 답을 필요로 했습니다—

우리 직원들은 어디에 있는가? 안전한가? 누구를 이동시킬 수 있는가? 어떻게 이동시킬 것인가? 어디로 갈 수 있는가? 다음에는 무슨 일이 일어날 것인가?

몇 시간 만에 평상시의 업무 규칙이 바뀌었습니다.

여행 정책, 조달 프로세스, 승인 체계, 상업적 고려사항은 더 이상 가장 중요한 기준이 될 수 없었습니다. 안전과 보안이 최우선 과제가 되었습니다.

그 순간, 저희는 사실상 고객들에게 제4의 긴급 구조대가 되었습니다.

저희는 전세기, 긴급 이동, 지상 교통, 숙박, 본국 송환을 통해 고객을 지원했습니다. 한 고객사를 위해서는 48시간 이내에 직원 150명 이상을 이라크에서 이동시키는 것을 도왔습니다.

저희는 시추 설비의 철수를 지원하고, 안전 구역을 파악하며, 영공과 변화하는 보안 상황을 모니터링하고, 권고사항을 발표하며, 고객 브리핑을 진행했습니다.

밤낮없이 일하면서, 무엇보다 중요한 것은 저희가 전화 응대를 계속 유지했다는 점입니다. 평상시 프로세스가 너무 느리거나 복잡해졌을 때, 저희 직원들은 고객과 함께 무엇이 필요한지 판단하며 프로세스를 조율하고 실행했습니다.

위기 상황에서는 정책을 갖추는 것만으로는 충분하지 않습니다. 중요한 것은 그것을 실행할 수 있는 능력입니다.

위기가 드러낸 것

이번 위기는 저희 자체의 비즈니스 연속성도 시험했습니다.

저희 월드 서비스 센터는 본국 송환이 필요할 경우 통화, 커뮤니케이션, 운영 지원이 원활히 이전되고 유지될 수 있도록 설계되고 테스트되어 있었습니다. 저희는 직원 및 부양가족에 대한 가시성, 활성화 절차, 에스컬레이션 경로, 공급업체 관계를 확보하고 있었습니다.

저희는 보안 정보, 항공사, 지상 공급업체, 전문 리스크 관리 기관, 고객 요구사항을 모니터링했습니다.

그러나 위기는 단순히 운영상의 사건만은 아닙니다. 그것은 인간의 사건입니다; 각 직원 뒤에는 가족이 있습니다.

운영 지원과 함께 저희는 웰빙 프로그램과 간단한 일일 체크인 제도를 도입하여 직원들이 자신의 상태를 알릴 수 있도록 했습니다. 어려움을 겪는 직원이 있을 경우, 저희는 먼저 연락을 취했습니다.

때로는 지원이 필요했고, 때로는 업무에서 벗어난 시간이 필요했으며, 때로는 단순히 이야기를 들어줄 사람이 필요했습니다.

이는 한 가지 근본적인 원칙을 재확인시켜 주었습니다. 배려 의무는 단순히 사람들을 귀국시키는 것이 아닙니다. 위기 전반에 걸쳐 사람들을 돌보는 것입니다.

저희 조직에게 이번 경험은 사전 준비의 가치를 재확인시켜 주었습니다.

다른 조직들에게는 중대한 공백을 드러냈습니다. 일부 조직은 비즈니스 연속성 및 대피 계획을 갖추고 있었지만, 모든 계획이 부양가족까지 포함한 것은 아니었습니다. 일부는 이미 정보와 리스크 평가에 근거해 여행을 제한했지만, 다른 조직들은 상황이 악화될 때까지 평상시대로 운영을 계속했습니다.

일부는 핵심 인프라에 대한 상세한 리스크 평가를 보유하고 있었습니다. 다른 조직들은 자사 직원들이 어디에 있는지에 대한 전체적인 그림을 갖추지 못했다는 사실을 깨달았습니다.

이는 단순한 여행 문제가 아닙니다. 이는 이사회 차원의 회복탄력성 문제입니다.

위기 상황에서 CEO가 답할 수 있어야 하는 가장 근본적인 질문 중 하나는 다음과 같습니다: “우리 직원들은 어디에 있는가?”

그러나 분산된 여행 공급업체, 승인된 채널 밖에서 이루어진 예약, 불완전한 부양가족

정보, 그리고 접근할 수 없는 여권 또는 국적 데이터로 인해 일부 조직은 자신 있게 답할 수 없었습니다.

위기 상황에서는 이러한 것들이 더 이상 단순한 행정적 미비점이 아닙니다.

그것은 운영상, 재무상, 평판상, 그리고 잠재적으로는 생명 안전과 관련된 리스크가 됩니다.

직원들의 소재를 파악할 수 없다면, 이들을 효과적으로 보호하거나 핵심 운영을 지속할 수 없습니다.

대피 이전의 예방

최선의 위기 대응은 때로 일어나지 않는 여행입니다. 비즈니스 여행 리스크 관리는 예약이 이루어지기 전부터 시작되어야 합니다.

조직은 목적지 리스크, 보안 정보, 정치적·시민적 혼란, 국경 제한, 영공 노출, 여행자 프로필, 비즈니스 중요도, 대체 경로를 고려해야 합니다.

주요 금융 중심지로 출장을 가는 직원은 고위험 환경에 들어가는 엔지니어, 역외 근로자, 핵심 프로젝트 팀, 또는 부양가족과 함께 여행하는 직원과는 다른 리스크 프로필을 가집니다.

리스크는 맥락 속에서 이해되어야 합니다. 목표는 비즈니스 여행을 중단시키는 것이 아닙니다. 정보에 기반한 여행을 가능하게 하고 예방 가능한 노출을 피하는 것입니다.

항공편 좌석이 사라지고, 호텔이 만실이 되며, 국경이 변화하고, 영공이 폐쇄되는 상황에서는 승인을 몇 시간 기다리는 것만으로도 유일하게 실행 가능한 선택지를 잃을 수 있습니다.

위기 상황에서는 속도가 안전의 일부가 됩니다. 거버넌스는 여전히 필수적이지만, 그것이 운영되는 환경에 맞게 설계되어야 합니다.

신속하게 활성화될 수 없는 정책은 회복탄력적이지 않습니다. 좋은 거버넌스는 더 많은 승인 절차를 만드는 것이 아닙니다. 그것은 사건이 발생하기 전에 명확한 의사결정 권한, 재정적 권한, 책임소재를 수립하는 것입니다.

이번 위기는 또한 책임 소재에 대한 질문을 제기했습니다: 예기치 못한 사태가 발생했을 때 직원의 안전은 누가 책임지는가? 인사부? 보안팀? 여행팀? 조달팀? 리스크팀? 운영팀? CEO?

그 답은 단일 부서가 될 수 없습니다. 그것은 책임의 생태계여야 합니다.

모든 조직은 누가 대응을 활성화하는지, 누가 직원 및 부양가족에 대한 가시성을 가지는지, 누가 긴급 여행과 지출을 승인할 수 있는지, 누가 평상시 정책을 무효화할 수 있는지, 누가 직원 및 가족과 소통하는지, 누가 대피와 본국 송환을 관리하는지, 그리고 사람들이 안전한 장소에 도착할 때까지 누가 책임을 지는지 알고 있어야 합니다.

배려 의무는 여행팀의 책임이 아닙니다. 그것은 리더십의 책임입니다.

새로운 비즈니스 여행 회복탄력성 모델

당신이 CEO이고 오전 7시에 다음과 같은 전화를 받는다고 상상해 보십시오: “영공이 폐쇄되고 있습니다. 우리 직원들의 소재를 파악해야 합니다.”

귀사는 다음 질문에 즉시 답할 수 있습니까:

• 현재 출장 중인 직원은 몇 명인가?
• 그들은 정확히 어디에 있으며, 누구와 함께 이동 중인가?
• 얼마나 빨리 그들에게 연락할 수 있는가?
• 누가 결정하고 지출할 권한을 가지고 있는가?
• 오늘 밤 국경이나 영공이 폐쇄된다면, 우리는 무엇을 할 것인가?

이러한 질문에 신속하고 확실하게 답할 수 없다면, 조직의 회복탄력성 전략에 공백이 있는 것입니다. 그 공백은 다음 위기가 닥칠 때까지 방치되어서는 안 됩니다.

비즈니스 여행의 미래는 단순한 여행 관리가 아니라, 서로 연결된 7단계에 걸친 여행 회복탄력성입니다:

• 예방: 정보, 정책, 여행자 프로필, 목적지 정보를 통해 여행 전에 리스크를 파악합니다.
• 파악: 여행자, 목적지, 관련 부양가족 정보에 대한 신뢰할 수 있는 가시성을 유지합니다.
• 보호: 여정 전반에 걸쳐 경고, 조언, 지원을 제공합니다.
• 대응: 평상시 여행 관리에서 위기 대응 체제로 신속히 전환합니다.
• 송환: 항공편, 전세기, 호텔, 지상 교통, 국경, 대체 경로를 조율합니다.
• 회복: 직원과 가족을 지원하고 비즈니스 운영을 정상화합니다.
• 학습: 대응을 검토하고, 공백을 메우며, 프로그램을 업데이트하고 다시 테스트합니다.

이것이 회복탄력성이 구축되는 방식입니다.

여행 생태계: 기술, 데이터, 그리고 인간적 요소

기술은 실시간 여행자 가시성, 자동 경고, 정책 통제, 긴급 커뮤니케이션, 대시보드, 보고 기능을 제공할 수 있습니다. 그러나 기술만이 유일한 해답이 될 수는 없습니다.

시스템은 장애를 일으킬 수 있습니다. 통신은 두절될 수 있습니다. 공급업체 플랫폼은 이용할 수 없게 될 수 있습니다. 따라서 진정한 회복탄력성을 위해서는 기술과 대비책이 모두 필요합니다: 대체 커뮤니케이션 채널, 백업 프로세스, 인적 에스컬레이션, 그리고 평상시 시스템을 사용할 수 없을 때에도 운영할 수 있는 능력입니다.

데이터 역시 매우 중요합니다. 조직들은 여권 정보, 국적, 위치, 여행 이력, 비상 연락처, 부양가족 정보 등 민감한 정보를 점점 더 많이 보유하고 있습니다. 이사회는 다음 두 가지 질문을 던져야 합니다:

• 우리는 필요한 정보를 보유하고 있는가?
• 그리고 그 정보를 제대로 보호하고 있는가?

배려 의무를 가능하게 하는 바로 그 데이터가, 유출될 경우 상당한 리스크를 초래할 수 있습니다.

사이버 보안, 접근 통제, 데이터 최소화, 보관 정책, 공급업체 보안은 별도의 IT 사안이 아니라 회복탄력성 프레임워크의 일부로 다루어져야 합니다. 데이터 회복탄력성은 직원 회복탄력성의 일부입니다.

전통적인 여행 관리 모델은 변화해야 합니다. 여행 파트너는 단순히 항공편을 예약하는 역할에 그쳐서는 안 됩니다. 고객의 더 넓은 리스크, 보안, 인사, 조달, 비즈니스 연속성 생태계에 통합되어야 합니다.

위기가 발생했을 때, “누구에게 전화해야 하는가?”를 묻고 있어서는 안 됩니다. 이미 알고 있어야 합니다.

이러한 관계는 여행 파트너 자체를 넘어섭니다. 항공사, 전세기 운항사, 호텔, 지상 교통, 보안 업체, 현지 에이전트, 공항, 기술 플랫폼, 커뮤니케이션 네트워크가 모두 대응 체인의 일부를 이룹니다.

문제는 단순히 “우리의 여행 공급업체가 회복탄력적인가?”가 아닙니다. 그것은 “우리가 의존하는 생태계가 회복탄력적인가?”입니다.

이사회의 다섯 가지 우선순위:

1. 기업 전반의 여행 회복탄력성을 의무화하라: 여행 리스크, 배려 의무, 연속성을 단순한 거래적 서비스가 아닌 연결된 리더십 의제로 다루십시오.
2. 가시성과 통제력을 구축하라: 감독이 개선되는 영역에서는 통합하고, 정확한 직원 및 부양가족 데이터를 유지하며, 승인된 채널 밖으로의 정보 유출을 최소화하십시오.
3. 책임 소재와 긴급 권한을 정의하라: 책임 임원을 지정하고, 활성화 기준, 정책 무효화, 재정적 권한, 커뮤니케이션, 본국 송환 책임을 사전에 합의하십시오.
4. 생태계를 통합하고 테스트하라: 여행을 리스크, 보안, 인사, 조달, 운영과 연계하십시오. 그런 다음 인력, 프로세스, 기술, 커뮤니케이션, 공급업체, 대비책을 테스트하십시오.
5. 여행 성과뿐 아니라 회복탄력성을 측정하라: 조직이 얼마나 신속하게 직원을 파악하고, 연락하고, 지원하고, 이동시킬 수 있는지를 연속성, 재무, 고객, 평판상의 노출과 함께 추적하십시오.

모든 기업은 기업 전반의 여행 회복탄력성 프레임워크를 승인하고 경영진에게 다음을 요구해야 합니다:

• 책임 임원을 지정합니다.
• 긴급 의사결정 권한과 재정적 권한을 문서화합니다.
• 직원 및 관련 부양가족에 대한 신뢰할 수 있는 단일 뷰를 구축합니다.
• 여행, 리스크, 보안, 인사, 조달, 연속성 프로세스를 통합합니다.
• 생태계 전반에 걸쳐 명확한 사이버 및 데이터 보안 통제를 수립합니다.
• 정기적인 전체 프로세스 테스트를 실시하고, 중대한 공백은 이사회에 보고합니다.

오늘 밤 영공이 폐쇄된다면, 우리는 모든 직원의 소재를 파악하고, 그들과 소통하며, 그들의 리스크를 이해하고, 신속히 결정을 내리며, 안전하게 이동시키고, 가족을 지원하며, 운영을 지속할 수 있습니까?

그것을 증명할 수 있습니까? 정책이나 프레젠테이션, 연례 컴플라이언스 점검을 통해서가 아닙니다. 테스트를 통해서입니다.

회복탄력성은 압박 속에서 입증됩니다. 저희는 성장, 예산, 변혁, 기술을 위한 계획을 세웁니다. 그러나 리더십은 모든 것이 평상시 상태를 벗어났을 때 시험받습니다.

바로 그때 프로세스, 기술, 파트너십, 조직 문화가 시험대에 오릅니다. 위기가 시작될 때 조직의 회복탄력성 여부를 발견하는 것이 아니라, 준비가 되어 있었는지를 발견하게 됩니다.

직원들과 그 가족들은 어느 부서가 정책을 관장하는지 신경 쓰지 않습니다. 그들은 누군가가 자신의 소재를 알고 있는지, 누군가가 전화를 받는지, 누군가가 계획을 가지고 있는지, 누군가가 행동할 권한을 가지고 있는지를 신경 씁니다. 그들은 누군가가 자신을 집으로 데려다줄 것인지를 중요하게 생각합니다.

그것이 바로 리더십의 책임입니다. 그것이 배려 의무입니다. 그것이 회복탄력성입니다.

하늘이 맑을 때는 누구나 운영할 수 있습니다. 리더십은 하늘이 닫혔을 때 드러납니다. 그리고 그럴 때에도, 우리는 여전히 납니다.