Quando i cieli si chiudono, noi continuiamo a volare: perché sicurezza, continuità aziendale e obbligo di tutela devono diventare priorità a livello di consiglio di amministrazione

I viaggi d’affari non sono più un servizio transazionale. La resilienza dei viaggi d’affari è diventata una priorità per l’intera impresa.

Quando le persone attraversano i confini, gestiscono asset critici e lavorano in ambienti sempre più volatili, i consigli di amministrazione devono avere la certezza di sapere dove si trova il proprio personale, comprenderne i rischi e poter agire in caso di guasto dei sistemi ordinari.

Il consiglio di amministrazione dovrebbe imporre un quadro di resilienza dei viaggi a livello aziendale, assegnare la responsabilità esecutiva, stabilire i diritti decisionali in caso di emergenza e richiedere test regolari in tutto l’ecosistema.

Quando il piano è diventato realtà

Il 28 febbraio, ciò che era stato un tema caldo in molti consigli di amministrazione è diventato realtà da un giorno all’altro.

Nel giro di poche ore, bombe e missili hanno solcato i nostri cieli.

Lo spazio aereo è stato chiuso. I voli sono stati cancellati. I confini sono diventati più difficili da attraversare. Le scuole hanno chiuso. Le aziende sono passate al lavoro da casa. L’ansia e l’incertezza sono diventate una realtà per persone che non avevano mai vissuto nulla di simile prima d’ora.

Alcuni dipendenti sono rimasti bloccati all’estero. Altri si trovavano offshore su piattaforme e navi, lavorando in paesi limitrofi o supportando infrastrutture critiche che non potevano semplicemente fermarsi.

I nostri stessi team stavano subendo molte delle stesse pressioni, ma avevamo la responsabilità di rimanere calmi, concentrati e operativi. I clienti avevano bisogno di risposte:

Dove sono le nostre persone? Sono al sicuro? Chi possiamo spostare? Come li spostiamo? Dove possono andare? Cosa succede ora?

Nel giro di poche ore, le normali regole aziendali erano cambiate.

La politica di viaggio, i processi di approvvigionamento, le catene di approvazione e le considerazioni commerciali non potevano più essere i driver primari. La sicurezza è diventata la priorità assoluta.

In quel momento, siamo diventati, di fatto, il quarto servizio di emergenza per i nostri clienti.

Abbiamo supportato i clienti con voli charter, spostamenti d’emergenza, trasporti via terra, alloggi e rimpatri. Per un cliente, abbiamo aiutato a trasferire oltre 150 dipendenti fuori dall’Iraq in 48 ore.

Abbiamo supportato la smobilitazione di una piattaforma, identificato zone sicure, monitorato lo spazio aereo e le mutevoli condizioni di sicurezza, emesso avvisi e tenuto briefing con i clienti.

Lavorando 24 ore su 24, cosa più importante, siamo rimasti sempre reperibili telefonicamente. Quando i processi normali diventavano troppo lenti o complessi, il nostro personale lavorava fianco a fianco con i clienti per determinare le azioni necessarie, allineando ed eseguendo il processo.

In una crisi, avere una policy non è sufficiente. Ciò che conta è la capacità di eseguirla.

Cosa ha rivelato la crisi

La crisi ha messo alla prova anche la nostra continuità aziendale.

Il nostro World Service Centre era stato progettato e testato affinché chiamate, comunicazioni e supporto operativo potessero essere trasferiti e mantenuti qualora il rimpatrio si fosse reso necessario. Avevamo visibilità sui dipendenti e sulle persone a carico, procedure di attivazione, percorsi di escalation e relazioni con i fornitori.

Abbiamo monitorato l’intelligence sulla sicurezza, le compagnie aeree, i fornitori di servizi a terra, le organizzazioni professionali di gestione del rischio e i requisiti dei clienti.

Ma una crisi non è solo un evento operativo. È un evento umano; dietro ogni dipendente c’è una famiglia.

Accanto al supporto operativo, abbiamo introdotto iniziative per il benessere e un semplice check-in giornaliero affinché i dipendenti potessero dirci come stavano. Laddove qualcuno era in difficoltà, siamo intervenuti.

A volte avevano bisogno di supporto. A volte avevano bisogno di tempo lontano dal lavoro. A volte avevano semplicemente bisogno di qualcuno che li ascoltasse.

Ciò ha rafforzato un principio fondamentale. L’obbligo di tutela non riguarda semplicemente il riportare le persone a casa. Riguarda il prendersi cura delle persone durante tutta la crisi.

Per la nostra organizzazione, l’esperienza ha rafforzato il valore della preparazione.

Per altri, ha esposto lacune materiali. Alcune organizzazioni avevano piani di continuità aziendale ed evacuazione, ma non tutti i piani coprivano i familiari a carico. Alcuni avevano già limitato i viaggi sulla base di informazioni e valutazioni del rischio; altri hanno continuato a operare normalmente finché la situazione non è precipitata.

Alcuni disponevano di valutazioni del rischio dettagliate sulle infrastrutture critiche. Altri hanno scoperto di non avere un quadro completo di dove si trovassero le proprie persone.

Questo non è semplicemente un problema di viaggi. È una questione di resilienza a livello di consiglio di amministrazione.

Una delle domande più fondamentali a cui un CEO dovrebbe essere in grado di rispondere in un’emergenza è: “Dove sono le nostre persone?”

Tuttavia, fornitori di viaggi frammentati, prenotazioni effettuate al di fuori dei canali approvati, informazioni incomplete sui familiari a carico

e dati inaccessibili su passaporti o nazionalità hanno fatto sì che alcune organizzazioni non potessero rispondere con certezza.

In una crisi, queste non sono più carenze amministrative.

Diventano rischi operativi, finanziari, reputazionali e potenzialmente per la sicurezza della vita.

Se non riesci a vedere le tue persone, non puoi proteggerle efficacemente o mantenere le operazioni critiche.

Prevenzione prima dell’evacuazione

La migliore risposta alla crisi è talvolta il viaggio che non avviene mai. La gestione del rischio nei viaggi d’affari dovrebbe iniziare prima ancora di effettuare una prenotazione.

Le organizzazioni dovrebbero considerare il rischio della destinazione, l’intelligence sulla sicurezza, i disordini politici e civili, le restrizioni alle frontiere, l’esposizione dello spazio aereo, il profilo del viaggiatore, la criticità aziendale e i percorsi alternativi.

Un dipendente che viaggia verso un importante centro finanziario presenta un profilo di rischio diverso rispetto a un ingegnere che entra in un ambiente ad alto rischio, un lavoratore offshore, un team di progetto critico o un dipendente che viaggia con familiari a carico.

Il rischio deve essere compreso nel contesto. L’obiettivo non è fermare i viaggi d’affari. È consentire viaggi informati ed evitare esposizioni prevenibili.

Quando i posti sugli aerei spariscono, gli hotel si riempiono, i confini cambiano e lo spazio aereo si chiude, aspettare diverse ore per un’approvazione può significare perdere l’unica opzione praticabile.

In una crisi, la velocità diventa parte della sicurezza. La governance rimane essenziale, ma deve essere progettata per l’ambiente in cui opera.

Una policy che non può essere attivata rapidamente non è resiliente. Una buona governance non consiste nel creare più approvazioni. Riguarda lo stabilire chiari diritti decisionali, autorità finanziaria e responsabilità prima dell’evento.

La crisi ha sollevato anche la questione della responsabilità: chi è responsabile della sicurezza delle persone quando accade l’inaspettato? Risorse Umane? Sicurezza? Viaggi? Acquisti? Rischio? Operazioni? Il CEO?

La risposta non può essere un singolo dipartimento. Deve essere un ecosistema di responsabilità.

Ogni organizzazione dovrebbe sapere chi attiva la risposta, chi ha visibilità sui dipendenti e sui familiari a carico, chi può autorizzare viaggi e spese di emergenza, chi può derogare alla normale policy, chi comunica con dipendenti e famiglie, chi gestisce l’evacuazione e il rimpatrio e chi rimane responsabile finché le persone non raggiungono un luogo sicuro.

L’obbligo di tutela non è una responsabilità dei viaggi. È una responsabilità della leadership.

Il nuovo modello di resilienza dei viaggi d’affari

Immagina di essere il CEO e di ricevere una chiamata alle 7:00 del mattino: “Lo spazio aereo sta chiudendo. Dobbiamo rintracciare le nostre persone.”

La tua organizzazione può rispondere immediatamente a quanto segue:

• Quanti dipendenti sono attualmente in viaggio?
• Dove si trovano esattamente e chi viaggia con loro?
• Quanto velocemente possiamo contattarli?
• Chi ha l’autorità di agire e di spendere?
• Se i confini o lo spazio aereo chiudessero stasera, cosa faremmo?

Se non è possibile fornire queste risposte in modo rapido e sicuro, c’è una lacuna nella strategia di resilienza dell’organizzazione. Tale lacuna non dovrebbe essere lasciata irrisolta fino alla prossima crisi.

Il futuro dei viaggi d’affari non è semplicemente la gestione dei viaggi; è la resilienza dei viaggi attraverso sette fasi connesse:

• Prevenire: Comprendere il rischio prima del viaggio attraverso intelligence, policy, profili dei viaggiatori e informazioni sulla destinazione.
• Vedere: Mantenere una visibilità affidabile su viaggiatori, destinazioni e informazioni pertinenti sui familiari a carico.
• Proteggere: Fornire avvisi, consigli e supporto durante tutto il viaggio.
• Rispondere: Passare rapidamente dalla normale gestione dei viaggi alla risposta alle crisi.
• Rimpatriare: Coordinare voli, charter, hotel, trasporti via terra, confini e percorsi alternativi.
• Recuperare: Supportare i dipendenti e le famiglie e ripristinare le operazioni aziendali.
• Imparare: Rivedere la risposta, colmare le lacune, aggiornare il programma e testare di nuovo.

È così che si costruisce la resilienza.

L’ecosistema dei viaggi: tecnologia, dati e fattore umano

La tecnologia può fornire visibilità sui viaggiatori in tempo reale, avvisi automatizzati, controlli delle policy, comunicazioni di emergenza, dashboard e reportistica. Ma la tecnologia non può essere l’unica risposta.

I sistemi possono guastarsi. Le comunicazioni possono essere interrotte. Le piattaforme dei fornitori possono diventare non disponibili. La vera resilienza richiede quindi tecnologia e piani di emergenza: canali di comunicazione alternativi, processi di backup, escalation umana e capacità di operare quando i sistemi normali non sono disponibili.

I dati sono altrettanto importanti. Le organizzazioni detengono sempre più informazioni sensibili, tra cui dettagli del passaporto, nazionalità, posizione, cronologia dei viaggi, contatti di emergenza e informazioni sui familiari a carico. Il consiglio di amministrazione deve porsi due domande:

• Abbiamo le informazioni di cui abbiamo bisogno?
• E le stiamo proteggendo correttamente?

Gli stessi dati che consentono l’obbligo di tutela possono creare un’esposizione significativa se compromessi.

La cybersicurezza, i controlli di accesso, la minimizzazione dei dati, la conservazione e la sicurezza dei fornitori devono essere trattati come parte del quadro di resilienza, non come considerazioni IT separate. La resilienza dei dati è parte della resilienza dei dipendenti.

Il modello tradizionale di gestione dei viaggi deve cambiare. Un partner di viaggio non dovrebbe limitarsi a prenotare voli. Dovrebbe essere integrato nel più ampio ecosistema di rischio, sicurezza, risorse umane, acquisti e continuità aziendale del cliente.

Quando si verifica una crisi, non dovresti chiederti: “Chi chiamiamo?” Dovresti già saperlo.

Il rapporto si estende oltre il partner di viaggio stesso. Compagnie aeree, operatori charter, hotel, trasporti via terra, fornitori di sicurezza, agenti locali, aeroporti, piattaforme tecnologiche e reti di comunicazione fanno tutti parte della catena di risposta.

La domanda non è semplicemente: “Il nostro fornitore di viaggi è resiliente?” È: “L’ecosistema da cui dipendiamo è resiliente?”

Le cinque priorità del consiglio di amministrazione:

1. Imporre la resilienza dei viaggi a livello aziendale: Trattare il rischio di viaggio, l’obbligo di tutela e la continuità come un’agenda di leadership connessa, non come un servizio transazionale.
2. Creare visibilità e controllo: Consolidare dove ciò migliora la supervisione, mantenere dati accurati su dipendenti e familiari a carico e ridurre al minimo le fughe al di fuori dei canali approvati.
3. Definire la responsabilità e l’autorità di emergenza: Nominare il responsabile esecutivo e concordare preventivamente i criteri di attivazione, le deroghe alle policy, l’autorità finanziaria, le comunicazioni e le responsabilità di rimpatrio.
4. Integrare e testare l’ecosistema: Collegare i viaggi con Rischio, Sicurezza, Risorse Umane, Acquisti e Operazioni. Quindi testare persone, processi, tecnologia, comunicazioni, fornitori e piani di emergenza.
5. Misurare la resilienza, non solo le performance di viaggio: Monitorare la rapidità con cui l’organizzazione può vedere, contattare, supportare e spostare le persone, insieme all’esposizione in termini di continuità, finanziaria, verso i clienti e reputazionale.

Ogni azienda dovrebbe approvare un quadro di resilienza dei viaggi a livello aziendale e richiedere al management di:

• Nominare un responsabile esecutivo incaricato.
• Documentare i diritti decisionali in caso di emergenza e le autorità finanziarie.
• Stabilire una visione unica e affidabile dei dipendenti e dei relativi familiari a carico.
• Integrare i processi di viaggio, rischio, sicurezza, risorse umane, acquisti e continuità.
• Stabilire chiari controlli di cybersicurezza e sicurezza dei dati in tutto l’ecosistema.
• Condurre regolari test end-to-end, con segnalazione delle lacune materiali al consiglio di amministrazione.

Se lo spazio aereo chiudesse stasera, saremmo in grado di rintracciare ogni persona, comunicare con loro, comprenderne il rischio, prendere decisioni rapidamente, spostarle in sicurezza, supportare le loro famiglie e continuare a operare?

Possiamo dimostrarlo? Non attraverso una policy, una presentazione o un esercizio di conformità annuale. Attraverso un test.

La resilienza si dimostra sotto pressione. Pianifichiamo la crescita, i budget, la trasformazione e la tecnologia. Ma la leadership viene messa alla prova quando tutto smette di essere normale.

È allora che vengono testati i processi, la tecnologia, le partnership e la cultura. Non scopri se la tua organizzazione è resiliente quando inizia la crisi; scopri se ti sei preparato per affrontarla.

Ai dipendenti e alle loro famiglie non interessa quale dipartimento detenga la policy. Interessa che qualcuno sappia dove si trovano, che qualcuno risponda al telefono, che qualcuno abbia un piano, che qualcuno abbia l’autorità di agire. Interessa che qualcuno li riporti a casa.

Questa è la responsabilità della leadership. Questo è l’obbligo di tutela. Questa è la resilienza.

Perché quando i cieli sono sereni, tutti possono operare. La leadership è ciò che accade quando i cieli si chiudono. E quando succede, noi continuiamo a volare.