Umgang mit Kostendruck und Volatilität im globalen Energiesektor

Während sich die Energiemärkte weiterhin durch eine Phase erhöhter Volatilität bewegen, müssen Organisationen in der gesamten Branche mehrere, oft konkurrierende Prioritäten ausbalancieren. Steigende Kosten, geopolitische Unsicherheit, Störungen in Lieferketten, Druck auf die Belegschaft und die sich beschleunigende Energiewende verändern grundlegend, wie Unternehmen investieren, arbeiten und für die Zukunft planen. Gleichzeitig bleibt die Nachfrage nach sicherer, zuverlässiger und bezahlbarer Energie so entscheidend wie eh und je – Führungskräfte müssen Resilienz aufbauen und zugleich Chancen für Wachstum und Innovation erkennen.

In diesem Q&A teilt Zara Higgins, General Manager Saudi-Arabien und Global Head of Energy Travel bei ATPI, ihre Einschätzung zum aktuellen Stand des globalen Energiemarkts, zu den Herausforderungen, vor denen Organisationen heute stehen, sowie zu Strategien, die Unternehmen dabei unterstützen, die operative Kontinuität zu sichern, Kosten zu steuern und sich in einem sich schnell wandelnden Umfeld für langfristigen Erfolg zu positionieren.

F1. Wie ist der aktuelle Stand des globalen Energiemarkts?

Aus meiner Sicht lässt sich der globale Energiemarkt am besten als resilient, aktiv, aber zunehmend komplex beschreiben. Die Investitionen bleiben in den Bereichen traditionelle Energie, Infrastruktur und CO₂-ärmere Technologien äußerst stark, zugleich agieren Unternehmen vor dem Hintergrund geopolitischer Risiken, regulatorischer Veränderungen und anhaltender Preisvolatilität. Besonders interessant ist, dass Energiesicherheit und Energiewende nicht mehr als getrennte Themen behandelt werden. Organisationen erkennen, dass die Welt heute weiterhin verlässliche konventionelle Energie benötigt, während gleichzeitig in die Systeme und Technologien investiert wird, die für die Zukunft erforderlich sind. Die Herausforderung besteht darin, beide Agenden verantwortungsvoll und wirtschaftlich zu steuern.

F2. Wie hat geopolitische Unsicherheit die Stimmung, Investitionen und Marktdynamik beeinflusst?

Geopolitische Unsicherheit hat Kunden vorsichtiger gemacht, Investitionen jedoch nicht zwangsläufig gestoppt. Stattdessen hat sie verändert, wie Entscheidungen bewertet werden. Unternehmen legen deutlich mehr Gewicht auf robuste Lieferfähigkeit, geografische Diversifizierung, Szenarioplanung und die Fähigkeit, bei veränderten Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Zudem beobachten wir eine wesentlich stärkere Prüfung von Routen, Lieferanten und operativen Abhängigkeiten. Vertrauen entsteht heute durch belastbare Notfallpläne, statt davon auszugehen, dass es nicht zu Störungen kommt. In vielen Fällen haben die jüngsten Ereignisse Investitionen in inländische Kapazitäten, alternative Versorgungsrouten und Technologien beschleunigt, die die Abhängigkeit von einem einzelnen Markt oder Energieträger reduzieren.

F3. Wie sichern Organisationen operative Kontinuität und das Vertrauen der Stakeholder?

Operative Kontinuität beginnt lange bevor es zu einer Störung kommt – sie muss frühzeitig mitgedacht und geplant werden. Die stärksten Organisationen kennen ihre kritischen Mitarbeitenden, Assets, Lieferanten und Routen und haben Alternativen etabliert, bevor sie benötigt werden. Dafür braucht es gute Daten, klare Entscheidungsstrukturen und Partner, die schnell reagieren können. Aus Sicht der Mitarbeitermobilität bedeutet das außerdem, zu wissen, wo sich Mitarbeitende befinden, entstehende Risiken zu verstehen und belastbare Optionen zu haben, um Menschen sicher und effizient zu verlegen. Kunden und Investoren erwarten nicht, dass jede Störung verhindert wird – sie erwarten jedoch, dass Organisationen vorbereitet sind, transparent kommunizieren und zeigen, dass sie unter Druck wesentliche Abläufe aufrechterhalten können.

F4. Was sind die größten Treiber der Kosteninflation in der Branche?

Ich glaube nicht, dass es einen einzelnen Treiber gibt. Energieunternehmen sehen sich mit höheren Arbeits- und Kosten für Spezialtalente, begrenzten Engineering-Kapazitäten, teurerer Ausrüstung und Materialien, steigenden Finanzierungskosten sowie höheren Ausgaben für Sicherheit, Compliance und Resilienz konfrontiert. Auch die Logistik kann deutlich teurer werden, wenn etablierte Routen unterbrochen sind oder Projekte in abgelegenen und anspruchsvollen Umgebungen stattfinden. Gleichzeitig sollen Organisationen in Technologie, Infrastruktur und Nachhaltigkeitsprogramme investieren, ohne bestehende Abläufe zu beeinträchtigen. Die eigentliche Kostenherausforderung ist daher nicht nur Inflation, sondern die Vielzahl essenzieller Prioritäten, die zur exakt gleichen Zeit um Kapital konkurrieren – das ist zu einer erheblichen Herausforderung geworden.

F5. Wie beeinflussen Investitionen den Wettbewerb um Ressourcen und Kapazitäten?

Das hohe globale Aktivitätsniveau führt zu intensivem Wettbewerb um Spezialtalente, Engineering-Expertise, Ausrüstung, Fertigungskapazitäten und Projektumsetzungskapazität. Traditionelle Energieprojekte greifen häufig auf dieselben Arbeits- und Lieferantenmärkte zurück wie erneuerbare, Infrastruktur- und Transformationsprojekte. Das bedeutet, Unternehmen können nicht davon ausgehen, dass die benötigten Fähigkeiten einfach verfügbar sind, sobald ein Projekt genehmigt ist. Personalplanung, Lieferantenbeziehungen und die Fähigkeit, Mitarbeitende international zu mobilisieren, werden zu strategischen Differenzierungsmerkmalen. Organisationen, die frühzeitig einsteigen, langfristige Partnerschaften aufbauen und attraktive Karrierepfade schaffen, werden besser positioniert sein als jene, die sich ausschließlich auf kurzfristige Beschaffungs- oder Recruiting-Lösungen verlassen.

F6. Wie gehen Unternehmen mit der Volatilität der Energiepreise um?

Die resilientesten Unternehmen versuchen nicht, jede Marktbewegung vorherzusagen – stattdessen bauen sie Organisationen auf, die in unterschiedlichen Situationen und Szenarien handlungsfähig bleiben. Dazu gehören eine disziplinierte Kapitalallokation, der Schutz der Liquidität, die Diversifizierung von Erlösen und Lieferabhängigkeiten sowie die Nutzung von Daten, um Veränderungen früh zu erkennen. Unternehmen staffeln Investitionen zudem sorgfältiger und wenden strengere wirtschaftliche Prüfungen an, bevor sie Kapital binden. Resilienz darf jedoch keine Ausrede für Stillstand sein: Nachhaltiges Wachstum werden voraussichtlich jene Organisationen erreichen, die finanziell diszipliniert bleiben und zugleich selektiv in Assets, Technologie und Fähigkeiten investieren, die ihre langfristige Position stärken.

F7. Balancieren Kunden Effizienz, Sicherheit und Nachhaltigkeit?

Absolut – aus meiner Sicht hat sich die Diskussion längst über das Streben nach den niedrigsten unmittelbaren Kosten hinaus entwickelt. Kunden erkennen zunehmend, dass eine scheinbar günstigere Option deutlich höhere operative, Sicherheits- oder Nachhaltigkeitsrisiken mit sich bringen kann. Ziel ist es heute, den besten Gesamtwert zu erzielen, dabei die Kontinuität zu schützen und langfristige Verpflichtungen zu erfüllen. Dafür müssen Organisationen die Auswirkungen ihrer Entscheidungen über den gesamten Betrieb hinweg verstehen, statt jeden Bereich isoliert zu bewerten. Daten sind entscheidend, weil sie Führungskräften ermöglichen zu erkennen, wo Effizienzen erreichbar sind, ohne Resilienz zu schwächen, die Sicherheit der Mitarbeitenden zu gefährden oder Nachhaltigkeitsziele zu untergraben. Wettbewerbsfähigkeit hängt zunehmend davon ab, alle drei Prioritäten gemeinsam zu steuern.

F8. Wie bringen Unternehmen Energiesicherheit und Dekarbonisierung in Einklang?

Ich glaube nicht, dass dies als Entscheidung zwischen unmittelbarer Energiesicherheit und der längerfristigen Transformation dargestellt werden sollte. Beides ist notwendig: Unternehmen müssen weiterhin die Energie liefern, die heute zur Unterstützung von Wirtschaft und Gesellschaft benötigt wird, und gleichzeitig in sauberere und stärker diversifizierte Systeme für morgen investieren – das ist die einzige Option für langfristige Nachhaltigkeit. Das bedeutet, Investitionen zu überprüfen, die Effizienz und Emissionsperformance bestehender Abläufe zu verbessern und parallel neue Technologien zu entwickeln. Die Organisationen mit den größten Fortschritten verfolgen einen pragmatischeren Ansatz: Sie setzen ambitionierte Ziele, stellen jedoch sicher, dass die Transformation operativ umsetzbar, finanziell tragfähig und an die unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen Märkte angepasst bleibt.

F9. Welche Chancen ergeben sich aus der Energiewende?

Die Transformation schafft Chancen, die weit über die erneuerbare Stromerzeugung hinausgehen. Wasserstoff, CO₂-Abscheidung, Energiespeicherung, Elektrifizierung, nachhaltige Kraftstoffe und digitale Optimierung haben alle erhebliches Potenzial. Ich sehe außerdem große Chancen in Engineering, Mitarbeitermobilität, Spezialrekrutierung, Infrastruktur, Technologie und professionellen Dienstleistungen. Digitale Innovation wird besonders wichtig sein, weil bessere Daten Unternehmen helfen können, die Performance von Assets zu verbessern, Emissionen zu reduzieren, Kosten zu steuern und schneller zu entscheiden. Erfolgreich werden nicht unbedingt jene Unternehmen sein, die versuchen, in jedem neuen Feld mitzuwirken, sondern jene, die verstehen, wo ihre bestehende Expertise ihnen einen glaubwürdigen und wirtschaftlich nachhaltigen Vorteil verschafft.

F10. Wie führen Sie durch schnellen Wandel und Unsicherheit?

Für mich bedeutet Führung in Zeiten der Unsicherheit, Klarheit zu geben, ohne so zu tun, als hätte man auf alles eine Antwort. Menschen müssen die Richtung, die unmittelbaren Prioritäten und die Erwartungen an sie verstehen – auch wenn sich die äußeren Umstände weiter verändern. Ich bin überzeugt davon, nah an Kunden und Mitarbeitenden zu bleiben, Expertise im gesamten Unternehmen anzuhören und bereit zu sein, Entscheidungen anzupassen, wenn neue Informationen verfügbar werden. Führungskräfte müssen ruhig, präsent und entschlossen bleiben, zugleich aber ein Umfeld schaffen, in dem sich Menschen auch in herausfordernden Situationen sicher fühlen. Ziel ist nicht, Unsicherheit zu beseitigen, sondern Teams das Vertrauen und die Struktur zu geben, um effektiver zu arbeiten.

F11. Welche eine Botschaft sollte die Branche verstehen?

Meine Botschaft wäre, dass der Energiesektor nicht nur durch die Herausforderungen betrachtet werden sollte, vor denen er steht. Er bleibt eine der innovativsten, resilientesten und wirtschaftlich bedeutendsten Branchen der Welt. Er unterstützt Gemeinschaften, globale Lieferketten, Beschäftigung und wirtschaftliche Entwicklung und trägt zugleich eine erhebliche Verantwortung für den Aufbau einer nachhaltigeren Zukunft. Um diese Zukunft zu erreichen, sind erhebliche Investitionen, Zusammenarbeit und Realismus erforderlich. Keine einzelne Organisation, Technologie oder kein einzelner Markt kann dies allein leisten – die größten Fortschritte werden erzielt, wenn Kunden, Regierungen, Lieferanten und Partner zusammenarbeiten, Expertise teilen und Ambitionen mit den praktischen Realitäten der Sicherstellung sicherer und bezahlbarer Energie in Einklang bringen.